投稿者: 横山太郎

「ソニー本」と言うカテゴリーがあるとしたらいったい何冊くらいあるのだろうか。私も随分と読んだ気がするが、きっと全部で百冊ではきかないだろうか。そのくらい、ソニーと言う会社は、何しろあの名著「ビジョナリーカンパニー」でただ１社選ばれた日本企業であるだけに、外部の者からは光輝燦々としたイメージがあった。
　
本書は、最近のソニーの様子を生々しく写し取ってきたと言う意味では、それらの中で抜きんでた価値がある。著者は、慙愧の思いを込めて、2003年のソニーショック前後から、ソニーのガバナンスが乱れてしまったと言う。そしてその様子が、固有名詞入りで展開される。読む者がうめき声をあげたくなるような、筆者の社内政治場面の苦闘が続く。本書にも引用されるあの井深大氏の芸術のように格調高い設立趣意書が書かれてから、半世紀と少しである。
　
多くの「ソニー本」は、それ以前の、きらきらとしていたソニーに関するものであるのに対し、この本は、その前後にまたがっているのである。ガバナンスが乱れたあとのソニーは、これも数あるソニー本の題名のひとつになっているが、「普通」の会社になったようである。
　
本書は、前半３分の２が、ソニー時代、後半３分の１が、転職後のグーグルの様子に当てられている。その結果、現代ＩT業界、電機業界の大変良質な入門書ともなっている。
　
それにしても、ソニー時代の、社内政治の泥沼にはまってもがく筆者の姿は凄絶である。その中で、これだけの成果（ＶＡＩＯ、スゴ録など）を残して来た筆者の力量は並大抵ではない。しかも４０才まで事業部経験のなかった筆者が、そのあと、社内政治の大波に翻弄されながら、わずか９年たらずの間に、多くのことを成し遂げた。IT業界の入門書であるばかりでなく、人間関係と社内政治に悩む幾百万のビジネスマンにとっても、傷んだ心を安んじるすばらしい叙事詩にもなっている。
　
カンパニープレジデントを務めていたあるとき、言うことを聞かずに反発し続ける、とても優秀な専門職肌の社歴先輩の部下とのとげとげしい折衝に互いに疲れ果て、当時の出井会長や安藤社長に相談した。すると、「どんな人でもうまく使えないとだめだよ」と無責任に？諭されてその後も努力したが結局うまくゆかず徒労に終わったと言う。こんなくだりは何とも苦い思いを共有した読者が多いのではないか。
　
そしてソニー末期のある時期の、次の血を吐くような言葉は深く印象に残った。創業者がつくったソニーの「ブランドバリューにただぶらさがり、食い潰すだけの人達が増えた結果がソニーショックを引き起こしたのだ。」
　
他方、ガバナンスが乱れる前のソニーらしい逸話がところどころに散りばめられていて、思わず読者がほっとする箇所もある。ああ、やっぱりソニーなんだなあと。
　
そのひとつを挙げると、筆者が管理職昇進試験を受けた時のこと。おえら方の前で自論を開陳できる時間はわずか５分だった。５分で十分な訴求などできるわけないと、はじめからこじんまりまとめる気などない筆者は、時間を過ぎてもとうとうと弁じる。ついに試験官上席が怒る。「君はいつまで話しているのだ！」ここで恐れ入らないのが筆者らしい。「５分で物を論ぜよとはそもそも無理です。」とやってしまう。退席を命じられむろん絶対落第だと思っていたら、あにはからんや昇進の通知が来た。人事本部長が「ああいう管理職がひとりくらいいてもよいではないか」と言ってとりなしたようである。こういう牧歌的な風景は、本来日本企業には、程度の差はあれ存在していたし、ソニーこそはその本家だったはずだ。
　
後半のグーグルでの話は、まだ時間がたっていないせいか、ソニー時代に比しては、生々しい話がぐっと少なく、グーグルの経営理念や事業ビジョンの説明が多い。もちろん内容自体大いに勉強になるのだが、少し年数がたったら、ぜひまた生々しいやり取りを著して欲しいものである。
　
功なり名を遂げた経営者の回顧的自伝でなく、サラリーマンが自身の経験を書いた企業内物語としては、なかなか類を見ない凄味である。比肩させるなら、アサヒビールでスーパードライを開発した松井康雄氏の「たかがビールされどビール」くらいしか思い浮かばないが、こちらは、２０年を経てから筆を執られたと言う違いがある。
　
まだ残された活躍期間の長い著者の今後の活動ぶりを注目したい。

著者は言うまでもなく居酒屋チェーン、学校、福祉施設、農業など経営するワタミグループの創業者である。私は渡邉氏が十数年前に、社長として給料袋に毎月入れていた手紙をまとめた最初の著書「社長が贈り続けた社員への手紙 （1998年）」を読んでからの氏のファンである。その後一層大きく成長した渡邉氏のテレビでの言動やより多くの著書を知るにつけ、「あの人の力量は、一企業グループのためではなく、国民全体の福祉の向上に用いて欲しいものだ」とつくづく思った。そうしたら、ご本人にもそうした動機がおありだったのか、ワタミの会長を辞して、ついに先の都知事選に立候補された。対立候補が石原慎太郎氏では相手が悪かったが、さてこの先、どんな道を歩まれるのだろうか。

■「血の通った機能体組織」　
都知事に出る２年前に、５０才にもならない若さで、社長を退き会長になって、会社経営と言う意味では、一歩下がったところから後進を見守る意思を表明していた。この本はちょうどその前後に書いた、渡邉氏の実戦の経営組織論のエッセンスの集約である。
　
ワタミでは、「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」と言う志を、採用から教育訓練までにおいて徹底的に刷り込む。組織とは「理念集団」なのだと言うのが氏の持論である。理念を実現するためには挑戦と変革あるのみである。つまりは毎日が戦いだ。表題のように、組織とは理念を実現する戦いのためにあると言うことになる。氏のたどってきた道からは、それ以外の組織などあり得ないのだろう。
　
だから「多様性」などと言う言葉は、氏の著書には出て来ない。「理念集団」にはそれに矛盾する言動が時に生じても、それをはじき出して行く自浄能力が働くと言う。ここまで来ると、仕事と自分とに一定の距離を置きたい人にはとても着いてゆけない。ワタミが、一般に厳しい会社であると言われれるのはこのせいだろう。が、このように凝集性の高い組織にしなければ、渡邉氏の業績もまたあり得なかった。
　
達成すべき目的がはっきりした組織を機能体と呼び、そうではなく、存在すること自体が目的となっている、地域コミュニティ、クラブやサークルのような集団は共同体と言われる。会社組織と言うのは、その成り立ちはどう考えても機能体であるべきなのだろう。が、あの堺屋太一氏は、かつてベストセラー「組織の盛衰」において、おうおうにして日本企業にあっては、機能体であるべき組織が、サークルのように共同体化してしまうと述べられた。競争相手との戦いに勝つことや顧客満足を高めることよりも、内部指向となり、いつのまにやら、外で戦う努力をするよりも、社内政治に明け暮れるような人達のための組織になってしまう例が多い、と言うわけだ。
　
本来の組織の機能を徹底して果たすよう歴史上誰よりも強く求めた日本人は、おそらく織田信長である。彼の眼中には、生身の人間である家臣達もただの機能としてしか映っていなかったかも知れない。私たちは、ふつう信長を英雄として礼賛する。事実その評価は妥当だろうが、その場合に、それとは別に、信長に仕えていた武将達の気持ちを、アクションラーニングセッションのように、もう少し共有する必要があるかも知れない。毎日が薄氷を踏む思い、と言うより白刃の上を渡る思いだったろう。そのくらい主君信長は怖かった。その怖さに較べれば、決死の覚悟で難敵に当たることなど、ひょっとしたらさほどでもなかったのかも知れない。英雄の下で働くと言うのはそう言うことなのだろう。だから織田軍団は強かった。
　
ところが、堺屋氏は言う。そのような純粋な機能体組織は、やがてメンバーが疲れ果ててしまい、日本にあっては長続きしないのだ、と。なるほど、信長のつくりあげた機能一辺倒の精強軍団組織も、疲れ果てた明智光秀がなかば自暴自棄になって謀叛を起こし、信長らしいその最期とともに消えうせてしまった。
　
さて横道が長くなったが、どうやら信長のことは、渡邉氏も尊敬しているような口吻を本書にて示す。渡邉氏の率いたワタミは、この文脈で見ると、「血の通った機能体組織」なのである。本書のどこの断面を切り出しても、渡邉氏の部下を思う熱い血潮がほとばしっている。較べる意味があるかどうかは別として、そこが信長と全く違う。その上で、純粋に人を能力で評価し、役割を与え処遇している。こちらは信長と同じ完全な実力主義だ。この情熱と冷徹の両立は、誠に非凡と言うしかない。だから、ワタミでは、人事に情実、社内政治が起こり得ないと言う。
　
純粋な能力主義にすると、「組織は人を食って成長してゆく」。渡邉氏のこの一句は警抜である。何しろワタミは急成長した組織だ。いっときはマネジャーが勤まった人でも、事業の規模が拡がると、とたんに通用しなくなると言うことが、ひじょうに多く起きた。そうした時に、渡邉氏が取った態度は、理にかなった上に、部下を慈しむ深い情義にあふれたものである。何しろ氏の後継社長になった人も、一時降格人事を受けているのだ。しかしその態度には、再挑戦して壁を克服することを真に期待する愛情があふれていた。事実、後継者はその期待に応え、もう一度はい上がってきた。それは鮮やか過ぎる例だろう。マネジメント能力がそのまま停滞した例も少なくない。それでも、縁あって同志となった人には、それにふさわしい活躍の場を一生懸命見つける。血が通っているのである。
　
このあたりを読んでいて、私は、井深大氏が書いたと言う、あのソニーの設立趣意書の５カ条目を思い出した。「・・・・・形式的職階制を避け、一切の秩序を実力本意、人格主義の上に置き、個人の技能を最大限に発揮せしむ」と書いてある。そう、人に上下がつくものは、実力と人格以外には何もないのだ。さらにその上で、社員各自の自己実現こそが大切だと言っている。６０年以上前の貧しかった社会を背景にしながら、井深氏はそう喝破した。しかし、今のソニーが、残念ながらそのような会社とは誰にもあまり思えない。その理念が、何の関係もないはずの今のワタミに活きている。歴史とは不思議である。そして、創業期のソニーは技術者中心で社員数十名だから、形式的職階などなくてもよいが、4千名以上になったワタミには当然職階がいる。その規模となっても、昇格、降格が、これほど能力本位に行われる例はまず見たことがない。私が、人材評価のセミナーなどで、受講者にいつも問いかけることのひとつが、「皆さんの会社では、昇格、降格は、以前の人事制度の時より、実力本位にフレキシブルになりましたか」と言うことだ。今でも下を向いてしまう受講者の割合が多い。能力本位の人事は、言うは易く、行うはまことに難いのである（当ブログの「実戦問答９　昇格はフレキシブルになりましたか」参照）。

■早くそうした失敗の経験を積んで　
なぜまだ若く、経営者として脂がのりきっているのに、会長になって一歩退くのか、と言う問いには、自分の力が今こそ全盛期であるからと逆説に答える。百年続く企業とするためには、後進の人達に自分が後見できる間に経営の経験を積ませなければならないからだ、と続ける。この時点で政治に乗りだそうと思ってはいなかったかも知れないが、数十年先までの事業展開ビジョンを明確に描くことなどが、会長としての自分の役割になると述べる。ふつう創業社長にとっては、自分の会社はなまみの自分のからだと同体化しているはずだ。自分の人生のあかしであるはずだ。だからどんな意思決定にも必ず関与したいはずである。どうしてこのように自己客観化ができるのだろうか。彼だけは別あつらえの人間なのだろうか。
　
しかしそうでもないようだ。著者本人も、「社長ほどおもしろくてやりがいのある仕事はない」し、「今でも居酒屋の現場が大好きだから、入っていって部下を指導したい」のだそうだ。しかしそれをすることは、自分を継承する人々が、指導の経験を積む貴重な機会を奪ってしまうことになる。そんな自分本位なことでは百年続く企業とすることはできない。だから、「自分の宝物」を渡すような気持ちで見守り、口を出さないのだと言う。この自制心、克己心は常人のものではない。そしてあまたの企業家や創業者の善悪とりどりの晩節の先例に深く学んでいることが明らかである。
　
自分が会長となったあとは、すぐに自分の能力に代わりうるリーダーなどいないことは本人がいちばんよくわかっている。だから、経営判断を相互にチェックし合う集団指導体制を取るとしている。集団指導になれば意思決定が遅くなるマイナスはある。が、後進が経営に習熟できるメリットの方がずっと大きいと言う。もっと言えば、きっと経営判断を誤ることだって折々あるだろうが、早くそうした失敗の経験を積んで、経営者として成長していって欲しいと述べる。この大局観と部下への愛情には敬服するしかない。
　
私は仕事がら、人事評価制度を設計すると言う場面でいつも以下のような趣旨を述べている。「『自律人材』となるまでの習熟期間では『失敗する権利』を認めた方がよい。若手社員に、励みのために目標管理等をやるのが悪いとは言わないが、あまりがちがちに評価に結びつけない方がよい。そうでないと、ミスを恐れ、手がちぢこまって仕事をするようになってしまう。いったい失敗をしないで成長する人などいないし、１度も失敗をしないで来た人に、恐くて大事な仕事は預けられない。」先日も、あるセミナーでこの旨を述べたら、終了後、ある受講者がやってきて「この『失敗する権利』というのはいいですね。自分の会社に浸透させるのはなかなか難しいのですが・・・・」とおっしゃっていた。
　
私が言っているのは、ごく人事制度の話らしく、自律前の比較的若手社員の話だ。渡邉氏は、会社経営を継承させた最高幹部に「失敗する権利」を認めているのだ。何という度量か。

 ■戦う組織における部下の育て方

厳しい会社だが、渡邉氏の部下を見る目の温かさは格別である。本書は、具体的な部下育成の実践面でも、誰しも考えさせられる応用性がたいへん高い。本書は４章構成になっているが、半分以上のページを、部下の育て方（第4章）に割いており、一読者から見ると、この章がいちばん面白い。部下の育成に関しては、おそろしくたくさんの数の本が出版されているが、この９０ページあまりの第４章より優れた実戦書を私は知らない。それは著者が「機微」と言うことを重視していることに集約されている。場面と相手と話の内容が異なれば（機微の「機」である）、上司が取るべき態度はすべて異ならなければならない（「微」である）と言うことを、豊富な経験を踏まえて実に鮮明に描いているからである。これは「戦う組織」とまでゆかなくても、おおかたの「諸事うまくやってゆきたい組織」にあっても、大変妥当性の高い内容である。
　
ほとんどのその種の本は、まずもって一般論どまりである。たとえば「部下を注意し、叱るときには、別室に呼んで他の人がいないときにしなさい」などと言う一般論はあまり役に立たないと私もかねがね思ってきた。が、この本でも、ほとんど同じ表現で渡邉氏ともあろう人が述べられているので、思わず笑ってしまった。少なくとも行動科学には、「状況理論」があって、時と所と相手が異なれば、上司の反応は異なるべきだと言う説は、ずいぶん前から確立している。だから、少し勉強熱心なマネジャーならこのことは知っている。しかし、その応用例を、ここまで活き活きと書いた例はまずない。そのくらい瞬時に「機微」にぴったり適合するのは難事だし、それが少しでもずれれば思ったように部下は育たないのだ。
　
部下を叱責する時には、ひとしずくも私怨をまじえず、部下の成長を願う愛情を持って行うことが大切だと言う。逆にそれに一点も曇りがないなら、時に鬼となって、時には部下全員の前で、烈火のように怒らなければならないこともあると言う。そのような上司の親心を部下がわかった時に、真の人間関係が形成される。こうした例がふんだんに述べられているので、部下の指導に悩むマネジャーにはぜひ一読をお薦めしたい。中でも１２６頁の、「自分が部下を愛していないのに、部下から自分が愛されるわけがないではないか」と言う一文は、強く読者の心を打つとともに、あるいはこの本の主題ではないかとも感じられる。
　
その渡邉氏ですら、抜擢人事では時に期待外れに終わって失敗したと言う。しかし「その理由もわかっている」。何とかこの部門を早く立ち上げたいなどと「自分の中に欲や焦りがある時に」判断を誤り失敗するのだと言う。この内省力の高さも読者としてうならされる。なにひとつ部下に帰責していない。私は、真の自問自答ができる人にはアクションラーニングは不要であると言ってきたが、まさしくその例である。

さて、ワタミをほぼ離れた渡邉氏は、今後どのような活躍を私たちに見せてくれるのだろうか。同じ日本人として、その有為な才能、人格を適切な場に用いていって欲しいと思う。

この著者千本倖生氏と言う名は、かつての通信自由化、電電公社民営化の時代、今は日本航空の会長を引き受けられた稲盛和夫氏が、京セラの社長として、乾坤一擲の大勝負として第二電電への進出を果たされた時のパートナーとして、記憶に残っていた。
　
と言うより、私も、数多い稲盛和夫ファンの一人であり、その自伝、評伝をずいぶん読んだのだが、その一代の企業家人生の物語の中で（まだ完結していないが）、いちばん読者が血わき肉躍る部分が、その第二電電設立から、ＫＤＤＩにまで成長してゆく過程の、特にその前半ではないだろうか。その一代記の白眉たる部分において、カリスマ経営者に見出された千里の馬として登場したのがこの千本倖生氏である。
　
だから書店で見つけて迷わず買い求め、一気に３度読んでみた。そのくらい中身が濃い。
　
私の感想をひとことで言ってしまえば、こんなスーパービジネスエリートがいるのだろうか、に尽きる。そのくらいそのご経歴は華麗にして鮮烈である。それでいて、著書から伝わって来るお人柄には、少しも選良意識がない。高潔な人格と、たぐいまれな能力とを、同じ器の中に少しも違和感なく盛っておられるようだ。私のようなごく平凡な人間には少し想像の着かない域である。
　
どのくらい華麗かと言うと、京大を優秀な成績で卒業し、電電公社に入る。２度にわたり米国に留学し猛勉強し、その中でも秀才をうたわれる。日本に戻って重要な部局を歴任しつつ、やがて通信自由化の時代に遭遇した。ついには稲盛和夫氏との邂逅を経て、電電マンでありながら、電電公社のライバルとなる第二電電（ＤＤＩ）を設立。これがエスタブリッシュな存在になると、惜しげもなく地位を捨てて今度は慶応ビジネススクールの教授に転じる。第二電電のサクセスストーリーは、時代のケーススタディは、あのハーバード大学に２度も採り上げられたと言う。せっかく就いた教授職も、４年あまりで退任し、イー・アクセスを起業し、日本におけるブロードバンド普及に大きく貢献した。もう落ち着くのかと思うと、今度は、イー・モバイルを設立して、モバイルブロードバンドの概念を現実化した。後半ふたつの企業では、何百億円、何千億円と言う起業資金を、幾つもの国際的ファンドから、ビジネスを遂行する人間の能力とそのプランだけで次々と引き出して来てしまう。まるで神業である。
　
それにしてもやはりいちばん面白いくだりは、第二電電設立のくだりだった。１９８０年代初頭、電電公社民営化が議論の俎上にのぼり、電電公社生え抜きではない、時の総裁真藤恒氏も、民営化を支持する方向だった。が、内部には、強く保守的な考えも多い。そうした中で、千本氏はそのまたさらに先へ突き抜けて行ってしまう。「電電公社民営化だけでは不十分だ。きちんとした競争力を持つ競争相手が存在しなければ、日本の通信事業の未来はない」と言う信念を持つに至ってしまった。人はやがて千本氏を「異端者」と呼ぶようになった。これはごく平凡な日本人である私には、命名の方が正しい？ように思う。
　
どこの世界に自らが拠って立つ権益の内側にいながら、その基盤に挑戦を許す相手を育てようとする者がいるだろうか。この本にもたびたび名前が出てくる、孫正義氏が、自由な立場から幕末の志士のごとく権力や既存権益に挑戦するのとは全く意味が異なるのである。そうした志士達を陰ながら支援した勝海舟ですら、幕府滅亡まで幕臣の立場を貫いた。時代背景は異なるが、千本氏のこの後の行動はそれを超えている。この時千本氏は、さすがに明確に表現していなが、そのイニシアティブを取るのは自分以外にはいないと言うもうひとつの信念も育てていたのではないか。
　
若いころの千本氏は、ごく普通のとびきりの秀才（奇妙な表現だが）だったように思える。だから電電公社と言うこれ以上はない安定基盤を持つ保守的組織に入ったはずだ。ところが４０才前のこの時点で、こうも進取の精神に満ちた人物になっていた。こうしたご自身の変容にはあまり多くの筆を割いていない。私のような仕事をしている者にはむしろそうしたプロセスに関心がゆく。人はどうしてそこまで変わりうるのか、と。誠実な秀才が革命児になってしまった。眠っていた資質が、変革の時代に遭遇すると呼び覚まされることがあるのだろうか。ライバル孫正義氏のほうは、その評伝を読む限り、どうみても少年時代から革命児である。
　
千本氏は、米国留学中の体験の影響を述べられる。それは大きな刺激ではあったろうが、ごく若い時分のお話である。やはり、電電公社の中堅管理職となってから、任務の性質上どうしても政治絡みの案件が多いから、政治家や官僚、労働団体の方々とのなまなましいやり取りが増える。そうした場面を通じて彼らの「内臓の中をのぞいた」体験が大きく影響しているように見える。そうした経緯に関してはまだ語れないことが少なくないと言うのは当然だろうが、われわれ読者には残念なことだ。
　
そしてついに機会は来た。１９８３年、通信業界の変革に関するセミナーを京都で行った。講演後、それを聴講していた京セラの社長だった稲盛和夫氏が、千本氏に歩み寄った。稲盛氏は千本氏の異能をすぐに読み取ったに違いない。たちまち意気投合となった。私の手元にある別の本には「おまえさんんみたいな型破りは、電電公社のようなところでは収まりきらんと違うかい。」とさっそくスピンアウトの招請に近いことを言ったという。数度稲盛氏と会ううちにすっかりその力量に引かれた千本氏はついに切り出した。
　
「二番目の電話会社を民間でつくりませんか。」
　
現職の電電公社の、異端児とは言えエリート職員の発言である。その際、経営とおカネを稲盛氏に支援してもらわねばならない。
　
「最初の数年で、１千億円は必要になります。」
　
千本氏のプランを聞き終わると、稲盛氏には珍しいはずの嘆息を漏らし検討を約束した。このあと、稲盛氏が自分の決心をついに純粋に結晶化し、私心を捨てて国民の利益のためにこの事業に乗り出していった過程は、稲盛氏関係の書物に詳しい。当時京セラのフリーキャッシュフロー、つまりは金庫に入っている自由に使えるおカネは１５００億円だった。
　
「そのうち、１千億円をおれに使わせて欲しい。」

と役員会で言ったという。カリスマ経営者の面目躍如である。その時点では、蟻（京セラ）が象（電電公社）に戦いを挑むような実力差であり、無謀と評する識者が多かった。失敗すれば、京セラは跡形もなく消え失せてしまう可能性も現実味を帯びる。私などはその場にいた他の役員達の気持ちがどんなだったろうか聞いてみたいものだ。「３０年近くいばらの道を歩んでここまで育てた会社なのに、何もここでいちかばちかの賭をしなくてもよいではないか」と思った人がほとんどなのではないか。しかし稲盛氏の決意はもはや岩より固い。
　
こうして稲盛氏との邂逅により、千本氏はついにルビコンを越える決心をした。その決心をただ一人の人物に伝えておきたかった。それは公社総裁である真藤恒氏である。しかし、職階序列で言えば雲の上の人だ。一計を案じた千本氏は、大阪発東京行きの飛行機で、真藤氏の隣の席に滑り込むことに成功する。ほんの少しの面識しかない若造が総裁の隣に座ったのに、真藤氏は不興がらずに平然とした態度で問うた。　
　
「私に何か話があるのか。」
　
千本氏はかねての持論をゆっくりと伝えた。民営化された新電電には強い競争相手が必要である、と。真藤氏は穏やかに聞いていた。そして一息入れて千本氏は言い切った。
　
「そう言う会社を私がつくろうと思います。」

「えっ」

と言って真藤氏が、鋭く千本氏を見た。これには剛腹な真藤氏も驚いたろう。稲盛氏と一緒にやりますと言うと真藤氏はうなづいた。千本氏は、厳しい叱責を覚悟でこの場に来ていた。しかし真藤氏は最後に言った。
　
「私は現役総裁だから、ライバル会社をつくることは賛成はできない。しかしそこまで国の将来を考えておまえが稲盛君とやると言うなら、私は黙認する。」
　
アクションラーニングのセッションの間のように、この真藤氏の最後の言葉の重大さを、氏の立場に照らして、しっかりこのブログの読者とともに味わいたいものだ。私はこのブログのつい最近の「実戦問答１９」で、人の上に立つ者の度量と言うことを論じた。真藤氏のこうした態度を「大度量の人」と言うのであろう。こうした大度量に接した千本氏の感動はいかばかりであったろうか。そしてその後の第二電電立ち上げの辛苦にあって、この真藤氏の言葉がどれほど心のささえになったであろうかは想像に難くない。それから３０年近く、残念ながらどうやら収縮期に入ってしまったらしい日本社会では、こうした大度量に出会える確率が減ってしまった。
　
こうしてスタートした第二電電、ＤＤＩは、今日のＫＤＤＩの隆盛から逆算してしまうと、当時の当事者達がたどった苦難の道は想像が着かない。そうした中で、あの稲盛氏が、わかっていたたことではあっても当座はおカネが出て行く一方なので、幹部にはいらだちを隠せない場面もあったと言う。と言って、大きな流れとしては、その堅忍不抜としたたかな計算力に深く敬意を表している。私は、千本氏に、もう少し稲盛氏の具体的な言行を記述して欲しかった。現存至高のカリスマ経営者稲盛氏を評することのできる有資格者などそうはいないからである。
　
私はスーパー「ビジネス」エリートと千本氏を評した。上級公務員試験等のキャリア組の秀才官僚といちばん違うのはこの前後からの千本氏の言行である。表現を変えれば、本書が魅力あるのは、こうした事業立ち上げの場面で、千本氏が、自らどろどろになって多くの部下と艱難辛苦を共にしてゆく場面に満ちているからである。頭脳が異能であるばかりか、リーダシップも抜きんでて発揮できる人だったのだ。
　
本書の最後の方で、自戒をこめて千本氏は述べる。日本の経営者はウェット過ぎると。この「読書日誌」の前号にて採り上げた伊那食品工業の、塚越寛会長は良い意味でその最たる例かも知れない。経営者の判断基準の第一は、株主のベスト、第二は事業の将来性、感情は３番目であると。この場合の感情とは、塚越氏と同様、従業員や仕入先との信頼関係を何より大切にする気持ちを言う。千本氏も、情義をとても重んじる人である。その温かみが、本書全体に貫かれている。それでもこう言わねばならない。千本氏のたどった軌跡からは、それを言う資格があるのだ。そしてＩＴ業界における株式公開企業とはそうでなくてはならないのだ。伝統の家業が徐々に発展するのではなく、最初から百億円千億円の単位で株主に出資を求めなければ成り立たない事業であるからだ。
　
そんな凄まじい世界にはやはり偉才異能にして行動力もまた抜きんでた千本氏のような人物でなければ、この成功は成し遂げられなかったのだろう。読み終えると、ため息が漏れる逸書である。