ブログ

〜連載：横山太郎が語る現場のアクションラーニング〜

第５回　アクションラーニングの成否を分ける質問力

アクションラーニングの入り口は、とりあえず問題解決である。質問力の効用はまずそこにはっきり現れる。

問題解決と言うと、すぐにロジカルツリーを書いたりする論理的思考などを思い浮かべる。あれは分析の道具としては有用かもしれない。しかし、分析と言うのは問題解決の半分でしかない。もう半分は、意思決定と実行であり、一般にこちらの方がずっと難しい。適切な質問力はそのどちらにも有用である。そればかりか、実はその前半の分析ですら、そうしたツリーなどの道具が、私たちが冷徹に現実と向き合うことを、十分に助けているかと言えば、心もとない場合が少なくない。質問はそこでも威力を持つ。

例えば、読者にとって今いちばん重要な問題を思い浮かべて欲しい。それを分析する時に、他人に指摘されて初めて、自分が気づいていない所に本質的原因が見つかったと言う経験はないだろうか。自分にとって一番いやな事実、見たくない事実を、原因の第一としてそうしたロジカルツリーに自発的に必ず挙げているだろうか。根本と思われる原因を、上司が聞きたくない、聞けば機嫌を損じるとわかっている時に、報告書に明確に書くだろうか。このような状況から常時脱却した真の自律自在の人材は少ない。私たちは、ひとりぼっちでは、自分の立場、利害、固定観念から離れて問題だけを見つめる事は（本当はそれこそが長い目で自分の立場や利害を守る道なのだが）まず難しいのだ。まして、問題解決後半の意思決定、実行となると、そうした従来の手法は、あまり効力を持ち得ない。

こうした人間性の本質に根ざした状況に対してほとんど唯一有効なのは、共有、支援、誠実、友情などに富んだ仲間、同僚からの質問なのである。私たちが人生の節目において大きな影響を受けたのは、肉親、親友、教師、上司その他、本当に親身になってくれた方々の自分への真摯な問いかけである。アクションラーニングは、その状況を、仕事そのものを題材にして現出させるのだと言ってもよい。

３つの重要な質問タイプ

私は、拙著「リーダーの質問術17手」において、こうしたアクションラーニングの本質を支える質問を17種に類型化した。それらをここで全部説明する事は到底できないので、17のうち、重要な３つの質問タイプを取り出して述べたい。

その第一は、セッション序盤での「最重要事実特定質問」。どう言うわけか、経営者、マネジャーと言うのは「Why質問」と「べき論質問」が好きである。それが嵩じると、事実をちょっと聞きかじっただけですぐに「それはなぜか」「ならばこうすべきではないか」とつながってゆく。「なぜ」と聞くのが悪いわけではないのだが、「Why」が好きな人は、多くの場合「何（What）」が起きたのかを十分聞き取らないうちに「Why」を連発する。そうすると、出てくるものは、問題提示者と質問者それぞれの本人の限定された経験の範囲での主観や情念、当て推量、が多くなる。それらは、セッションの中盤以降ではむしろ重要なのだが、この段階では、問題解決の道筋を大きく狭めてしまう。「なぜその部下はあなたの言う事を聞かないのですか」と問う前に、「あなたがいちばんまずいと思う、その部下の行動例を教えて頂けませんか」と言うような質問の方が序盤でははるかに重要である。が、経験を積んだコーチが促さないとなかなか出にくいものだ。

そう聞いたからと言って、すぐに最重要な事実を語る人の方が少ないかもしれない。誰しも肝心な事を聞かれたらぺらぺらしゃべれないものだ。だから守秘義務があるのだが、それでもすぐさま円滑にならない場合もある。だからそう言う事を語ってみたいと思わせる雰囲気が、質問者に備わっていないといけない。そう言う意味では、質問力は表現力ではなくて実は人間力である。世の多くの質問のノウハウ本はそこを語っていない。質問された人は、その言葉よりも、相手の、人間性や意図を見ているのだ。次に述べるタイプの質問には、そのことが如実に現れる。

最重要事実はたいていホンネとセットになって語られる。そうしたものが出てきた時に、「なぜそんなことをしくじったのですか」などとすぐにそれを評価、判断する質問をするとどうなるか。「よくぞ聞いてくれた」となる時は少ない。それよりずっと多くの場合「何とぶしつけな」と相手に感じさせ、彼が心を閉ざす方に作用するだろう。だからそこではまず、「感情移入質問」を投げかけるのが重要である。ひどい事実や失敗が語られた時には、まずせめて「そうですか、それは大変でしたね」と言っているだろうか。いや、口にする必要もないのかもしれない。「それは・・・・・」とじっと相手の目を見つめ、痛みを共有して沈黙してもよい。だいたいにおいて必要な沈黙を欠いた対話には深みが出ない。

感情移入ができたら、「視点切り換え質問」が重要になる。これがたぶん技術的にはいちばん難しい。逆に前号で述べたような優れた資質を持つコーチは例外なくこれがじょうずである。事態を定義し直すことは、問題解決にも行動変容にも非常に重要である。「大変お苦しいご様子ですが、つまり、あなたの能力をもってする以外、この事態が解決できないと誰しも認めているのですね。」などとタイミングよく聞けると、ぐっと雰囲気が変わる。

日常的場面なら、部下が、全体としては不満足な結果に終えた場合、動機づけがじょうずな上司は「何ができていないか」とはすぐ聞かない。「今回できたことは何か」を先に問う。それが今回初めてできたことだったらなおよい。「そうか、それができるようになったのだね、努力したのだね」と追加して聞ける。その上で「さて、このあとどうすればよいか」と聞く。結局同じ内容を話しているはずなのに数十秒質問を回り道するかどうかで、結果が随分異なる。こう言うのが視点切り換え質問である。

経営の神様松下幸之助氏は、このたぐいの質問が、文字通り神様のようにじょうずであった。ある部署を預かった部下が松下氏に報告に行く。「こんなにひどい問題があって大変です。どうしようもありません。」あなただったら部下にこう言われたら何と質問するだろうか。松下さんは、こう聞いたと言う。
「君、問題は、これだけしかないんか。もっとあったらよかったな。」
部下が目を白黒させる様子が、私たちにも目に浮かぶ。なぜもっと問題があったらよかったのか。その部下の預かった部署を一気に改革できるからである。若年（と言うより幼年）から修羅場をくぐり続けた人には、平然とこうした質問ができるようである。

さて、他の有効な質問を含め、これらを波状的に繰り返していると、必ず問題提示者本人が、自己とまっすぐ向き合う時が必ずやって来る。「つまりは問題は自分自身の内側にあったのだ」と深くふり返る。適切に質問を活用すれば、こうした省察は必ず生じるのである。アクションラーニングは問題解決と言う入り口をはるかに越えて、意識改革、行動変容に有効と言われるゆえんである。それは、他メンバーの深い共有に基づく質問力により生じる。これがアクションラーニングの成否を最後に分ける。

組織の運命を変えてしまう偉大な質問力

さらに言えば組織の運命を変えてしまう偉大な質問力と言う事もある。これは経営者の領域である。経営者の仕事は、毎日が自組織の命運を賭けた自問自答である。その意味で、研修室にはあまり行かないだけで、常住坐臥がアクションラーニングである。そうした数々の事例から、私たち一般の者が、自分の仕事に、人生に関し、深く学ぶことができる。

例えば誰でもご存じのホンダと言う会社がある。創業者は言うまでもなく天才技術者本田宗一郎氏である。しかし、誰しも必ず老いる日が来る。本田社長がいつまでもエンジンの開発技術に口を出し過ぎて若いエンジニア達が困り果ててしまったことがあった。彼らは藤沢武男副社長に何とかしてくれと泣きついた。こちらは経営の天才かもしれない。藤沢氏は本田氏を訪ねたが、技術的な事は一切聞かず、ただひとつだけ質問をした。「あなたは社長なのか技術者なのか、どちらかはっきりした方がよいと思う。どちらなのか。」本田氏はしばし沈黙ののち「自分は社長だ」とぼっつり答えたと言う。技術の問題から手を引くと言う意思表示である。

「ホンダと言う会社が、ついに宗一郎から手離れした瞬間だった」と後に藤沢氏は語った。実際、見事な引き際と言われ、二人共に完全リタイアしたのはこのわずか数年後である。当時は最後発の４輪車メーカーだったホンダが、今日のエクセレントカンパニーになったことには無数の要素があるだろう。ただ私には、その源流に、この藤沢氏の偉大な質問があったように思えてならない。

この本田・藤沢問答を初め、上記の松下幸之助氏も含め、真に力量優れた20余名の人物達の質問の偉大な影響力を、拙著「カリスマな質問力」に描写させて頂いた。この稿にご興味頂いた方にはご参照頂きたい。

〜連載：横山太郎が語る現場のアクションラーニング〜

第４回　アクションラーニングコーチの決定的な重要性

コーチでなければ起こし得ない変化

アクションラーニングにあっては、コーチがいなければ起こし得ない変化、意識改革ということがある。

デービッド・ケーシーという人がいる。アクションラーニングの偉大な創始者レグ・レバンスのお弟子さんである。彼は論文の中で既に30年以上前に、それを述べている。問題を保有したメンバーが、問題の本質に直面することを避け、自分の殻の中にこもろうとしているときに、それを破るよう支援できるのは、多くの場合ファシリテーター（コーチ）だけだ、と。

多くの場合と言うのは、他のメンバーの中にそれをする人がいればコーチがしなくてもいいと言う意味だ。ケーシーが言ったように、私も経験上その確率は低いことを知っている。なぜだろうか。メンバーは、通常は、会社の同僚または何らかの友好的関係にある者どうしである。ある同僚が、問題に真正面からぶつかるのを避けていると気づいたとしても、それを正すよう促すのは勇気もいるし、自分はどうなのかと問われるかも知れないからだ。

問題に直面し、自律的に向き合うことは、アクションラーニングの真髄である。それができなければ、アクションラーニングは、散漫な閑話休題になりかねないリスクがある。そのくらい重要な事だ。ケーシーは、このあたりを、学びとは、時に愉悦であり、時に苦悶であると述べる。多くの場合は、多少はコーチの助けを借りながらも、メンバーどうしでそうした真髄に迫ることができる。しかし、それがかなわない時には、コーチは、一線を踏み越えて、その真髄をつかみ取るプロセスを、自ら関与して築いてゆくことができなければならない。私はこの論文を読んだ時、主として自分が経験的に構築してきたコーチ術が間違っていなかったと確信することができた。

ケーシーが指摘しているのは、意識的に問題を直視しない場合のことだ。実務的にはもうひとつ重要な事がある。我々は固定観念のために問題の本質にそう速やかには至れないことが少なくない。この場合も、メンバーどうしの質問だけで、時間内に本質に行きあたれる事は、確率的にそう高くはない。どうしても各メンバーは、自分がたどってきた経験に基づき問題を判断するから、部分部分は当たるかも知れないが、大局的な本質を括り出すところまで行かないことがある。コーチと言う立場で、どんな問題にも等距離で一点も曇りのない透明な気持ちで取り組まないとできない本質的な質問もあるのだ。逆にそう言うことができなければ、コストを払って外部コーチを雇う意味などありはしない。ケーシーの表現を借りれば、コーチは「他のメンバーに抜きんで出て良質な質問が行えなければならない」となる。全く同感である。これができないのに、コーチは、問題の内容に関わるべきでないかどうかと言った議論は全く無益である。

詳細は、恐縮ながら拙著「リーダーの質問術１７手」に述べた幾つかのストーリーをご覧頂きたいが、メンバーが自らの殻を破れるよう支援したり、フリーズした局面を転換させたりするのは、誰もしない時にはコーチができなければならないのである。

「本当に望んでいることは何ですか」

「態度を保留し続けると最後はどうなるのですか」

「その過去の例は今直面している問題にあてはまるのですか」

「決心した以上、いっときは不運な結果が生じても受け止められますか」

「あなたが全権限を持っていたら本当にそのように行うのですか」

こうした質問が、円滑にメンバーから出てくる時にはコーチは楽だし、逆に、やがてケーシーの言う愉悦の雰囲気の中で、外部コーチはお役御免になる時も近い。が、それほど円滑でない時の方が多いだろう。本質に迫らない質問ばかりが続いているのにそれを放置して時間が来たら終わりにし、メンバーの「自律」と称したり、「このセッションから何を学びましたか」などと「学習」をそ知らぬ顔で問うのはコーチとしての責任放棄である。それは座談会ではあってもアクションラーニングではない。どうでも良いことを何時間話したとしても何も学びは生じないのだ。そこで語られるのは空虚な修辞学に過ぎない。厳しい現実を日々過ごすマネジャー、実務担当者が、修辞と作法のために1日2日費やすのは耐えがたいことだ。主催する企業の側もそれはむろん同じである。

以上のように、コーチは、仕事を引き受けた以上、預かったセッションのメンバーに深い学びをもたらす支援を行い抜くことを、自分の使命に賭けて誓わなければならない。古代ギリシアのピポクラテスが、医療を志す者に、必ず誓わせた条々を唱えるように。

コーチに必要な資質

ではこうした変化は、私がコーチですと名乗れば誰でも起こしうるのか。この問いには、私は少し厳しい見方をしている。再びケーシーに学ぶと、そのようなコーチに必要な資質を彼は5点挙げて、従来の教師的な立場とは随分異なる内容を要求されると言う。それは以下だ。

　１．曖昧さに対する耐性

　２．開放性と率直さ

　３．終わりのない忍耐

　４．人が学びゆくことを観察する、飽くなき願望

　５．感情移入

彼が「資質」と言う言葉を使っているのに注意が必要で、つまり習えば誰でもできる「スキル」ではないと言う意味だ。それは彼が偉ぶっているのではなく、どんな仕事にも向き不向きがあると言う、本来当たり前なことである。細かいことにはこだわらず行動的な人は、セールスマンはできても、専門会計士に向いているとは言いがたいだろう。

コーチングの世界では、やたらとコーチの免許者が増えたが、現実には、組織の第一線のマネジャーや実務責任者を相手にコーチングができる技量を持った人はほんの僅かではないか。ではなぜそんなに免許取得者が増えるかと言えば、そうした資格取得を促し事業とする人もまた多いからだろう。そうした状況がわが国の企業人教育、能力開発の世界にとって良いことなのかどうか。たとえば天外司郎氏は、著書の中でこうした状況に強い警鐘を鳴らしている。アクションラーニングもそうした状況になりかねない。私が見る限り、何らかのアクションラーニングコーチの資格を持っていますと言う人のうち、苛烈な現実世界に活きるマネジャー達の中で、まる１日コーチをやらせて勤まりそうな人は、申し訳ないが10人に１人もいないように見受ける。外科医どうしはいっしょに手術をすると相手の技量は５分でわかると言う。

「ならばおまえはなぜアクションラーニングコーチが勤まるのか」と聞かれたら、それはアクションラーニング自体の机上の勉強をしたことは、それほど重要なウェイトは占めていない。私の場合なら、20年間、仕事を依頼された企業の中に深く漬かり込み、その利害を真に理解し、喜怒哀楽をなるべく共有してきたからである。だから私よりも才能あって経験を積んだ人は、数年でも私より上手にできるだろう。しかしこの才能は、碩学ミンツバーグが喝破したように、明らかにMBA資格を取るようなものとは異なる。要するに、組織の中の方々が語る問題を、ごく短い時間でその本質を理解し、その保有者の心情を共有できなければならない。ケーシーも５番目の必要資質に感情移入を挙げている。

実は、こうした条件を一番備えているのは、行動科学の専門家ではなく、事業と人材育成に経験豊富なマネジャー自身である。そういう人は、きっと会社の中で相当高い評価を得ている人、つまりは、おカネを稼ぎ出せる人だろう。そういう人を内部コーチに当てる会社もまずない。だから内部のスタッフには悔しいが、アクションラーニングの運営は適切に経験を積んだプロに任せる方が、現実的な場合が多くなるのだ。内部コーチを否定はしないが、安易に取り組むと、第１回に述べたようにとんだ失敗例になってしまうので注意が必要である。私はそうした失敗後の相談に乗るのは、互いに大変非生産的なので少しでも減らしたくこの稿を述べさせて頂いた。委細はご質問をお寄せ頂きたい。

〜連載：横山太郎が語る現場のアクションラーニング〜

第３回　アクションラーニングにはなぜ速効性があるか

自己客観化と速効性

アクションラーニングになぜ速効性があるかと言えば、それは自分自身と向き合うからである。「自己客観化」である。これがなしえたら、人は判断が恐ろしく透明になり、実行への勇気がこみ上げるように湧出する。今までの自分ではとうてい視野が及び得なかった領域に明るい光が当たるようにして物事の輪郭がくっきりする。それゆえ迷いが去り、行動に踏み出す動機がみるみる高まる。「そう、私はこのようにしたかったのだ。」と言うのがこの時の典型的な思いである。よってさまざまな成果が速効的に現出する。

この自己客観化に至るまでが、日常にあってはどれほど難しいだろうか。少しお考え頂きたい。自分の性格、経験、情念、価値観などから逃れて、まっすぐ問題に取り組む、自分自身を客観的に見つめるなどと言うことが平生常時行いうるような自律を完成させた人は、めったにいるものではない。実際はそれ以前に仕事に追われ、自分をふり返ることすらままならないことが多いだろう。

こうした心境を自問自答で得ることは困難だから、仲間と集まってアクションラーニングをするのだ。自己客観化と言う言葉をあえてアクションラーニング・セッションでものものしく言うわけではないが、実質においてそれが全く問われないものは、何と名前を付けたとしてもアクションラーニングではない。自分自身が問われることなく重要な問題が解決されるとしたら、たぶん大した問題ではなかったのだろう。だから、表現を変えれば、自分とどれだけ深く向き合う場をつくりあげられるかが、アクションラーニングの成否を定める。

自己客観化を進めるためのアクションラーニングの諸原則

既にそのために、アクションラーニングには色々な原理原則が定めてある。煩瑣で細かいルールではなく、シンプルな原則であり、内容よりもその浸透の度合いが問題である。それはコーチの力量により大きく左右される。その第一は、切実な現実の問題を提示すること。第二に守秘義務と自由闊達。これらは前号で述べた。

次に共有、支援、対等の原理。アクションラーニングの討議が始まる前に、私がいちばん繰り返しお伝えするのはこの点である。共有等が損なわれれば人は自分とは向き合わない。せっかく自己開示して提示した切実な問題を、軽々しく批評されたと思って欲しい。「君に何がわかるのか」と言う他人への感情的反発を産むだけになってしまう。

問題保有者によってはペースの少しゆったりした人もいる。逆に力に自信があるメンバーは概して気が短い。放っておけば「おいおい、そんなことささいな事を悩んでいるのかい」と言う態度になりがちだ。人を見くだし、評価する雰囲気からは、共有は生まれない。すると自己客観化どころか他人への反発と自己の殻へのとじこもりと言う全く逆の作用を生じてしまう。こうした雰囲気が生じたら、コーチは必ず介入して、もう一度、対等、共有等の原則を皆で思い出すようにしなければならない。この介入が、技術的にはやさしくない。なぜなら言わば「注意」を受けるメンバーは、場の中できっといちばんキャリア、つまり能力の高い人であることが多い。へたな「注意」をすると反撃を食らうのはコーチ自身になるからだ。そうなると事態収拾は難しい。コーチはどのメンバーよりも能力抜きん出ている必要はないが、学びを共有するのだと言う使命感においてはるかに他メンバーを凌駕していなければ、こうした事態には対処できない。

もしある人が自分の能力に自信があるとして、他人の問題を聞いてつまらないと思ったり、自分の方がずっと重要な件に取り組んでいるなどと優越感を感じるとしたら、そのこと自体がとてもつまらないことである。同じ運命の基盤に乗った、組織の中にいる人どうしの討議なのである。そういう評価的な姿勢を続けていれば、いくら能力があっても誰も真のリーダーとは認めないだろう。アクションラーニングは、私は最終的にはリーダーシップ涵養の場と思っている。こうした人が、時間を経て、次第次第に、支援的となり真のリーダーシップを見出して行く情景を目にするほどすばらしいことはないし、そうなれば会社として大変な財産である。リーダーとは、人が認めて初めてリーダーたりうるのだ。逆に会社側から言えば、そうした人が自然に多く育つような場が、組織の中の随所にあるのが理想だ。アクションラーニングはその場にもっともふさわしい方法のひとつである。

見くだすとまでゆかなくとも、なかなか他人の真の苦衷を理解するのは簡単でない。人間は、ついつい自分の経験の尺度でのみ物事を測る。自分の過去の事例にあてはめ、その固定観念的な図式をなぞるような質問が増えると、共有感は損なわれる。過去はあくまで過去でしかないのだ。そんな時私はコーチとして「私たちは気持ちを真っ白にして彼の話を理解しようとしているでしょうか」などとよく問いかける。問題提示者の話に「わからん、わからん」とやたらと腕を組んで顔をしかめるメンバーもいるかもしれない。こういう人は少々がんこだとしても現実場面では親分肌で親切な人が少なくないのだが、この場合はそれが逆作用になる。そんな時にはコーチとしてこう言う。「わからん、じゃなくて、全身を鏡にして彼の言うことをわかろうと思いましょうよ」。

こうした問題の本質の共有が円滑に進まないときに（現実には少なくはないのだが）、コーチが手をこまねいて状況をなすがままにしておくと、よくてもせいぜい気まずい部類の普段の会議の延長にしかならない。ひどい時には他責と非難の応酬になり、つまり、研修としての効果はないと言うことになってしまう。コーチの技量がじかに問われると言ったのはこう言う場面のことである。

共有から開眼へ

適切に場が運営されれば、次第に誠実で真摯な、問題提示者を助けるための本質的質問の方が多くなる。「そうか、君はこんなに大変な問題を抱えていたのだね」とその場にいる全メンバーが、深く共有できる瞬間がやがてやってくるのだ。

ついには問題提示者の心境が、ポジティブさと苦しさが混沌とした状態になり、返答に詰まるような質問も出るだろう。セッションが始まったときとは、表情が一変している人も少なくない。しかし雰囲気は全く支援的であり産みの苦しみであることは本人にもわかっている。これは、アクションラーニングがその真価を発揮する場面についに到着した何よりの証拠である。だから、コーチはこの瞬間を、宝物のように大切にしなければならない。ここしか自分と向き合う瞬間は決して来ない。人は自分と向き合うとき、誰でも神々しいお顔になる。真実の自己と直面するときは、それぞれの個性が本当にくっきり現れたよいお顔になる。

こうした張りつめた雰囲気をゆるめようと、他のメンバーがより軽い質問をして割って入って来るかも知れない。が、ここはわざわざそうした雰囲気、場面をついに創出したのだ。そのような緩和質問に対しては、コーチは絶対に介入して良い意味の緊張を、本人の変化を見届けるまで維持し、空気を動かしてはならない。ここまでの30分1時間は、この数分のためにあったのだから。私は事前の説明では「そう言う時がやがて来たら沈黙を楽しんでくださいね」と、これもしつこく言っている。わざわざ仕事の手を止めて研修に来たのだ。5年10年、いや場合によって一生忘れない経験をしてもよいではないか。全員でその人をいたぶっているのではない。皆わが事のように思い、問題を解決し苦境を克服して欲しいから質問しているのである。それをついに問題提示者が真摯に受け止める。「私はもうわかった、ありがとう」と周囲に叫びたいような気持ちになる。これは大げさに言えば「開眼」である。

このとき実は、見ているメンバーからはうかがい知れないほど深く、問題提示者は自分の行くかた来しかたのありようをふり返っている。胸中が全く透明になってここちよい薫風が通りぬけてゆくような体感である。自分の事を外から眺めるような気持ちになる。この自己客観化は、悟りの境地とまでは言わないが、一度経験すると決して忘れられない深いふり返りである。これが今回のテーマの速効性に直結するのだ。

以上のような経緯の細部の描写は、とても紙数が足りないので、恐縮ながら拙著「リーダーの質問術17手」などをお読み頂きたい。

研修中の体験が速効性を支える

多くの場合当初の問題は、少し極端に言えば「上司が悪い、部下のせいだ、協力しない他部署がおかしい、景気が悪いのがいけない」と表現されている。この自分と向き合う自己客観化のプロセスを経ると、必ずと言ってよいほど、「問題の所在は自分の側にあった」と言う表現に変わるのである。「人のせいにしても無意味だ」「私の問題は私が手を汚さない限り、私がリスクを取らない限り決して解決しないのだ」と言った方がわかりやすいだろうか。どちらにしても、問題を自分の行動半径の中に納めない限り未来永劫に解決しないのである。この深いふり返りが、これまで取れなかった行動への強固な決心へと転化するのはもう時間の問題である。自分の手で問題が解決できるとわかったときに行動しない人はいない。「ではこの件、明日上司に申し上げます」「すぐにも部下とじっくり話し合ってみます」などと言う行動計画は別に珍しくはない。騎虎の勢いとか、兵は拙速を尊ぶなどと言うが、この場合は熟慮に速度が加わるのだから、成功確率が飛躍的に高まるのは当然である。だいたいにおいて「行動は遅いが、必ず慎重にリスクを回避しているので諸事成果があがっている」などと言う例はまず聞いたことがない。リスクを回避することと、速やかな行動は両立させて成果となるのだ。

そうして立てられたアクションプランゆえ、日常とは比較にならないくらい速効性が高いのである。実際そこまで深いふり返り、自己客観化を進めながら、会社に戻ってから何も着手実行しませんでしたと言うことはまず起きない。それでは今後仲間に合わせる顔もない。が、それよりも、自分自身が、考え抜いたのになお迷っていることの無益さを深く決心して研修から戻り、現実に臨むからである。ここが他のスキル向上型の研修と根本的に異なる点である。そして何より、自分のリスクテーキングとコミットメントにより成果を上げれば、それは真の成功体験となり、その人のマネジメント能力の大きな向上に通じる。こうなると、その人が既に以前のその人でないことが誰の目にも明らかになる。

そのように変化成長を遂げた人に、あとで、「どちらにしてもこうなったのですか」と聞いてみる。「そうです」と私は言われたことはまずない。「あの研修（アクションラーニング）がなかったら、迷ったままずっと行動が遅くなっていたでしょう」と言うお答えが常である。

だから、会社として、コーチとしては、どうしたらなるべく純粋にそうした場がつくれるかに意を注ぐのが何よりだ。アクションラーニングの進め方をむやみに定型化したり、評価的な成果管理を採り入れたりすると、受講者の意識は、自分自身ではなくて、そちらをなぞることに向かってしまい、自己客観化からは遠のく。たちまち効果半減である。自由、自律、そうした彼らへの信頼を付与することは、アクションラーニングにとって最も本質的な事柄である。